1.Wstęp

Od stuleci ewoluują modele społecznej organizacji. Zmieniają się style współpracy, motywacji i zarządzania. Kiedyś zmiany następowały w znacznie wolniejszym tempie. Nie wchodząc w głębokie dysputy historyczne możemy przyjąć, że np. średniowieczny czeladnik pracował w bardzo podobnych warunkach, jeśli chodzi o narzędzia, technologię i styl zarządzania,  jak jego dziadek, a pewnie i jego wnuk, jeśli wybrał ten sam zawód. Dopiero gwałtowne uprzemysłowienie przyniosło nowe modele pracy i współpracy. Od XIX wieku przyspieszyły zmiany w zakresie organizacji warsztatów pracy, fabryk, korporacji. W XX wieku do biznesu, szczególnie tego dużego, wkroczyła psychologia z nowymi doświadczeniami, badaniami i eksperymentami.  W ciągu jednego stulecia przewinęły się różne, czasami sprzeczne modele zarządzania i motywacji pracowników. Odczuwalne zmiany pojawiły się w doświadczeniu już nie tylko różnych pokoleń, ale w ramach życia poszczególnych osób (Peter Drucker, Szamani Zarządzania). XXI w to ciąg dalszy przyspieszonej ewolucji, eksperymentów i poszukiwań modeli bardziej odpowiadających współczesnym. Co ciekawe, dzisiaj możemy obserwować  bardzo różne formy zarządzania i organizacji nie tylko w zupełnie odmiennych środowiskach jak np. wojsko, urzędy państwowe, edukacja, małe rodzinne przedsiębiorstwa, czy duże globalne korporacje, ale nawet w ramach jednego typu biznesu np. bankowość, FMCG itp.

Co to ma wspólnego z edukacją?

Edukacja, szkoła, to coś z czym każdy, kto właśnie czyta ten artykuł ma, miał, lub będzie miał do czynienia, jako uczeń, rodzic, może nauczyciel. Warto więc zastanowić się nad formą funkcjonowania szkoły we współczesnym świecie. Jest to wszak jedna z pierwszych zorganizowanych instytucji, obok przedszkola i Kościoła, z jaką styka się dziecko.

2.Różne modele zarządzania

Od ponad dwudziestu lat mam przyjemność pracować, tzn. być wynagradzany, motywowany i zarządzany, jak i samemu zarządzać, w bardzo różnych, choć zawsze ciekawych i ambitnych organizacjach, z których każda oparta była/jest na innym modelu. Zaczynałem pracę zawodową w publicznej szkole podstawowej, czyli instytucji o hierarchicznej strukturze, nastawionej na poprawność procesu edukacji, ewoluującego w kierunku oceniania wiedzy i umiejętności uczniów i obudowanej znaczną dozą biurokracji. Model ten został stworzony w XIX wieku i ciągle nieźle się trzyma. Wsparty jest o urzędowy autorytet dyrektora wobec nauczycieli i nauczyciela w stosunku do ucznia i rodzica. Następnie pracowałem w świetnie rozwijających się prywatnych wydawnictwach edukacyjnych, zbudowanych jak wiele tego typu firm na woli/władzy i środkach finansowych właścicieli.  Można przyjąć, że to pierwotna forma prowadzenia prywatnego biznesu, opierająca się na dworskim, czy jak mówią inni – folwarcznym systemie zarządzania, gdzie jest pan, świta, a liczy się dostęp do informacji, i do wpływów, których źródłem jest szef. Model feudalny, funkcjonuje z powodzeniem zarówno w małych firmach, jak i urzędach, ministerstwach, czy departamentach dużych korporacji. Moje kolejne doświadczenie to amerykańska korporacja ubezpieczeniowa z bardzo jasno wyznaczonymi standardami pracy, bardzo precyzyjnymi celami biznesowymi, oparta na hierarchicznej strukturze, przywództwie i celach sprzedażowych. Model XX wieczny, popularny wśród firm sprzedażowych.

Obecnie mam okazję brać udział w procesie, gdzie hierarchiczne, oparte o cele  zarządzanie skierowane jest do pracowników etatowych i przechodzi w samozarządzającą się strukturę opartą o własne ambicje i osobiste cele partnerów biznesowych. Brytyjski model sprawdzony na rynkach azjatyckich, który można uznać za hybrydę dwóch modeli. W tym systemie element samozarządzania stanowi przejście do biznesu w całości opartego na takich zasadach, czyli modelu, który może okazać się bardzo atrakcyjny w XXI w., szczególnie w społeczeństwach nazwijmy je sytych, gdzie pracownicy oczekują, czegoś więcej niż  zatrudnienia i comiesięcznego wynagrodzenia. Każdy z tych modeli jest inny, każdy na swój sposób realizuje założone cele, w każdym mamy zatrudnionych ludzi, którzy bardziej lub mniej angażują się w swoją pracę, bardziej lub mniej utożsamiają się z firmą i jej celami biznesowymi.

Jaki zatem model byłby najlepszy dla małej, kameralnej szkoły podstawowej, do tego szkoły prywatnej?

Model oparty o urzędową hierarchię, model folwarczny, czy model korporacyjny nastawiony na cele finansowe? Wszystkie one mogą zadziałać i uruchomić funkcjonowanie szkoły, jednak już intuicyjnie może wyczuć, że nie wykrzeszą one kreatywności, zaangażowania i utożsamienia się z duchem organizacji (cokolwiek to na tym etapie oznacza). Odrzućmy zatem te koncepcje i przyjrzyjmy się modelowi samozarządzającemu, świetnie opisanemu przez Frederica Laloux.

Inspiracją do tworzenia szkoły jest dla nas praca Frederica Loloux, Pracować inaczej. Nowatorski model organizacji inspirowany kolejnym etapem rozwoju ludzkiej świadomości.

Maciej Zygmański, Założyciel Szkoły

3.Szkoła

Postawmy zatem pierwsze pytanie: co powinno być motorem działania szkoły, która ma być bardziej otwarta, kreatywna, ciekawa niż szkoła publiczna?

Pominę kwestię rentowności, chociaż jest ona bardzo ważna, ale jako podstawa działania, natomiast zupełnie niewystarczająca, aby stworzyć coś nowego i świeżego. Zatem co zadecyduje o kształcie szkoły, a tym samym o poziomie nauczania, atmosferze i wzajemnych relacjach? Na szkoleniach motywacyjnych można natknąć się na przykład, opowieść o tym jak pytano murarzy na budowie: co robisz? Jeden odpowiedział stawiam ścianę, drugi buduję katedrę. Tworząc szkołę chcemy stworzyć zespół budujących katedrę, zamiast zespołu, w którym każdy buduje swoją ścianę. Okazuje się, że aby tworzyć razem nie wystarczą modele hierarchiczne (tradycyjna szkoła z decyzyjnością dyrekcji popartej formalnym konsensusem rady pedagogicznej), czy te oparte o cele i nagrody (modele biznesowe), gdzie współpraca przeplata się z rywalizacją i nie zawsze wiadomo, która z nich zwycięży.

Jestem przekonany, że wspólnie wypracowany cel, któremu przypisujemy określone wartości, zaakceptowany przez zespół, z powodzeniem może zastąpić formalną hierarchię i procedury.

Wyobraźmy sobie sytuację, z którą spotkamy się w niejednej szkole: nauczyciel, nie potrafi zainteresować dzieci, wymusza uwagę karami i groźbami, często krzykiem. Dzieci nie są w stanie zainteresować się tematem, a w efekcie braki  w tej konkretnej edukacji, będą za nimi ciągnęły się przez cale życie. Do tego są zestresowane i zniechęcone. W tradycyjnej strukturze rozpoczyna się konflikt. Najpierw dzieci-nauczyciel, później rodzice-nauczyciel, następnie rodzice-dyrekcja etc. Działa machina rozmów, hospitacji, petycji. Atmosfera się zagęszcza, a zmian nie widać. Z moich obserwacji rzadko prowadzi to do konstruktywnych zmian, proces jest nieefektywny. Każdy z nas zna kiepskiego nauczyciela, który źle uczył przed laty, nadal źle uczy, i jeszcze przez następne lata będzie uczył w bardzo podobny sposób. Czy jest to do pomyślenia w innym zawodzie? Ile razy pójdziemy do fryzjera, który źle strzyże, ile razy oddamy samochód do mechanika, który go psuje itd. Warto się zastanowić co dzieje się w zakładzie fryzjerskim, czy mechanicznym, kiedy ktoś sobie nie radzi? I nie chodzi mi o połajanki, czy zwolnienia, bo szczególnie dzisiaj pracownicy są na wagę złota, ale o proces poprawy jakości pracy. Pracownik pod czujnym okiem pracodawcy, w ten, czy inny sposób poprawi swoje rzemiosło.

Czego zatem brakuje w typowej szkole, aby nauczyciel popełniający poważne błędy mógł wypracować nowe umiejętności, a nauczyciel pełen pozytywnej energii  nie tracił ich w rutynie i znużeniu? Każdy przecież ma prawo się mylić i popełniać błędy. Moim zdaniem brakuje konstruktywnej reakcji ze strony innych członków zespołu, nie dyrektora, a przede wszystkim koleżanki z sali obok, czy kolegi który np. rozmawiał z uczniami.  Brakuje informacji zwrotnej opartej o wartości i cele firmy i brakuje tychże wartości. Brakuje jej, bo niewiele osób poczuwa się do ochrony interesów całej organizacji. Co to właściwie znaczy?

Wyobraźmy sobie, że ustaliliśmy, że celem naszej szkoły są  np. szczęśliwe dzieci, zaangażowane w naukę i zainteresowane światem. Cel taki wypracowany wspólnie przez nauczycieli, uczniów i rodziców, może być rozbudowywany, zmieniany w czasie. Stanowi elastyczną podstawę opartą na wartościach np. szacunku, uważności, zaufaniu itp. Wracając do wcześniejszego przykładu trudnej sytuacji,  problem nauczyciela, staje się wyzwaniem dla całego zespołu. Wyzwaniem, które można rozwiązać na różne sposoby, ale punktem wyjścia jest cel organizacji:  Dzieci na Twoich/Moich lekcjach nie są szczęśliwe, nie angażują się, nie są zainteresowane przedmiotem, jeśli nadal  będziesz tak postępował funkcjonowanie naszej szkoły traci sens, musimy to szybko zmienić.  

Zamiast przepychanek, kto ma rację, dzieci mogą odwołać się do wartości: na lekcjach nie czujemy się szanowani, chcemy o tym porozmawiać. Wyjście od celu i wartości, staje się tematem dla wszystkich razem i dla każdego z osobna, a istotną jest rozwiązanie sytuacji z korzyścią dla organizacji. Cała sprawa nie musi nabrzmiewać, eskalować do otwartego konfliktu, bo może zostać rozwiązana na wczesnym etapie. Tylko w organizacji samozarządzającej może to poprawnie zadziałać. W tradycyjnej szkole co najwyżej jedna pani westchnie, że za drzwiami obok ktoś krzyczy i sobie nie radzi.

Zgłoszenie trudnej sytuacji jest oczywiście tylko początkiem, rozwiązanie nastąpi dopiero wtedy, gdy nauczyciel zmieni sposób prowadzenia lekcji. Co musi się wydarzyć, a czego brakuje w tradycyjnej szkole, aby nastąpiła zmiana? Po pierwsze potrzebna jest prawdziwa informacja co dzieje się w klasie, a tego nie da uzyskać się w czasie hospitacji, czy przez podpytywanie dzieci. Po drugie potrzebny jest efektywny coaching. Te dwa elementy nie mają zbyt wielkiej racji bytu w tradycyjnej szkole. Wyobraźmy sobie jednak, że drzwi do klasy są przezroczyste, że każdy, w każdej chwili może zobaczyć co dzieje sie w środku. Zarówno rodzic, inni uczniowie, pozostali nauczyciele, czy tzw. dyrektor. Już to powoduje, że trudno wyobrazić sobie sytuację jak wyżej, choć każdy może mieć gorszy czas. Transparentność powoduje, że nie pracuję na pokaz, ale najlepiej jak potrafię, czyli normalnie i każdy może to zobaczyć. Jeśli robię coś nie tak, to potrzebuję porady, treningu. Potrzebny jest zatem coach, który znając prawdziwy, codzienny obraz sytuacji ma możliwość odwołać się do konkretnych sytuacji, konkretnych zachowań i zaproponować bardzo konkretne rozwiązania. Możemy uruchomić proces treningu jaki znamy ze sportu, czy biznesu. Zamiast nieefektywnego, długotrwałego konfliktu opartego o obronę urażonego ego, możemy mieć szybki proces oparty o samozarządzanie. Potrzebujemy jasnych, ogólnie akceptowanych zasad i gotowości do przyjmowania informacji zwrotnej. Coachem w tym przypadku, może być każdy, komu na sercu leży dobro organizacji. W kulturze wzajemnego zaufania i otwartej komunikacji możemy przyjąć, że informacja zwrotna jest po to by było lepiej, a nie po to by oceniać. Niestety nie mamy tego w naturze, czy w narodowej kulturze. Być może to wzorzec wyniesiony ze szkoły, ale znamienne, że przez lata prowadząc treningi biznesowe, na pytanie Co zrobiłeś dobrze, z czego jesteś zadowolony , w większości przypadków słyszałem odpowiedzi zaczynające się od: nie wyszło mi…. nie zrobiłem tego…

W modelu samozarządzania warto więc wypracować formułę udzielania pozytywnych porad, czy nawet wypracować  procedurę (brzydkie słowo) koleżeńskiego mentoringu, czy arbitrażu.

Jaka jest w tym procesie rola dyrektora, i dlaczego wcześniej użyłem formy tzw. dyrektor? Najpierw mała dygresja. Zauważyłem, że w im większych procowałem organizacjach, im większa była odpowiedzialność, struktura i pieniądze, tym mniejsze znaczenie miały tytuły, choć hierarchia formalna i nieformalna odgrywała ważną rolę. Zaciekawiły mnie dwie sytuacje. Pierwsza, to jakieś zewnętrzne szkolenie, na które przyjechała grupka nauczycieli z dyrektorem. Jak to na takim szkoleniu, wszyscy na początku zajęć przeszli na ty, i tylko w grupie pedagogicznej pojawiła się niezręczność, bo jednak był tam Pan Dyrektor. Druga sytuacja, która mnie rozśmieszyła, to myjnia samochodowa, czterech pracowników ciągle zwracających się do przełożonego (pewnie ze trzy lata starszego) Panie Kierowniku.

Organizacja samozarządzająca nie potrzebuje autorytetu z nadania. Autorytety w oparciu o kompetencje wytwarzają się szybko i samorzutnie, zaś cel i wartości ciągle przepracowywane i akceptowane zastępują odgórne wytyczne i dyrektywne zarządzenia. Oczywiście formalnie szkoła musi mieć dyrektora jako osobę odpowiedzialną przed Nadzorem Pedagogicznym (ciekawe, że nie może to sie nazywać Wsparciem Pedagogicznym) i ma też właściciela inwestora, ale nie może to budować struktury folwarcznej, bo przekreśli cały projekt. Jeśli mamy razem budować katedrę, to razem musimy podejmować decyzje, mieć współodpowiedzialność i równe prawa. Dlatego też nie ma potrzeby i miejsca dla osobnych gabinetów, zamkniętych drzwi, tajnych rozmów i tytułologii. Zarówno dla rodziców, dzieci jak i innych nauczycieli, dyrektor jest jednym z członków zespołu, bo tak jak pozostali realizuje cel w oparciu o wartości.

Co z celem biznesowym? Jeśli szkoła będzie realizować cel nazwijmy go wartościowy, to cel biznesowy zrealizuje się jako naturalna kolej rzeczy i w zasadzie nie ma potrzeby się nim zajmować.

5.Zakończenie

Tworząc nową szkołę mamy ułatwione zadanie. Dużo łatwiej wprowadzać kulturę organizacyjną od początku, niż zmieniać stare nawyki, dlatego też bardzo ważne jest zrozumienie i akceptacja modelu samozarządzania już od pierwszych dni funkcjonowania placówki.

Zanim rozpoczniemy pracę dydaktyczną przepracujemy cel i wartości, zostawiając przestrzeń do ich przyszłej ewolucji pod wpływem rodziców i dzieci. Druga ważna kwestia, to transparentność procesu nauczania i otwarta komunikacja w zespole. Trzecia to gotowość i otwartość na przyjmowanie informacji zwrotnej przez nauczycieli od nauczycieli i później w bieżącej pracy od rodziców i dzieci.

Maciej Zygmański